Que el origen no sea destino mejora en la calidad de las escuelas de puebla

por Bernardo Naranjo

Este blog es parte de la serie de artículos de la Iniciativa DeliverEd por parte de implementadores de política y líderes de alrededor del mundo quienes comparten sus desafíos en implementar reformas y reflexionan sobre los distintos enfoques utilizados para resolver esos retos en sus países. DeliverEd busca crear la base de la evidencia para que los gobiernos de países de ingresos bajos y medios puedan lograr sus prioridades de políticas en educación utilizando enfoques de cumplimiento.

En 2011, un nuevo gobierno en Puebla inició un período de seis años con altas aspiraciones para mejorar la educación en este estado del centro de México con más de seis millones de habitantes. Como el cuarto estado (entre 32) con el mayor porcentaje de pobreza en el país en aquel momento, Puebla se encontraba normalmente cerca de la posición más baja en muchos indicadores. En una decisión inusual, un senador dejó su alto cargo para encabezar la Secretaría de Educación Pública de Puebla (SEPP), con la responsabilidad de liderar un sistema con más de 1.9 millones de estudiantes y 95 mil maestros en más de 14 mil escuelas. Invitó a un grupo de profesionistas de todas partes del país para unirse a la SEPP, además de diferentes organizaciones como la nuestra. Seis años después, Puebla era reconocida como un referente nacional, al obtener la primera posición en la prueba estandarizada nacional (PLANEA) en secundaria baja (grados 7 a 9) y alta (grados 10 al 12) (Gráfica 1), con una mejora simultánea de los indicadores de asistencia y retención, y con una serie de innovaciones en marcha que contaban con un amplio apoyo de maestros, investigadores y organizaciones en México y el extranjero. ¿Qué fue lo que hicimos?

Gráfica 1
Puebla
Rankings Estatales en Prueba Nacional Estandarizada

La mejora resultó de una combinación de objetivos claros y estratégicos, pero también de una buena dosis de trabajo artesanal. No hay recetas ni atajos. En los sistemas escolares, cada estrategia y cada acción deben adaptarse a las circunstancias locales. Escuchar a las personas, construir estrategias con ellas, y darles seguimiento cercano, son elementos clave. Detalles que generalmente son ignorados esta vez fueron considerados como parte de un proceso cuidadoso de implementación para lograr una intervención diferente.

Nuestra experiencia como organización externa que colaboró con la educación pública en Puebla fue muy desafiante, pero inmensamente gratificante. Cuando la administración inició, encontramos la reticencia normal para escuchar a asesores externos: los funcionarios públicos y otras autoridades se preguntaban cómo un grupo de personas ajenas a la SEPP podían ayudar a los que habían estado en el estado por años. Nuestras sugerencias fueron frecuentemente recibidas con un “eso ya lo hicimos”, y en muchos casos tenían razón. Tuvimos que empezar desde cero e inicialmente trabajamos con funcionarios públicos de niveles medios y bajos para mostrar que podíamos ser útiles. La paciencia mostró ser efectiva. Al final de la administración, se referían a nuestra organización como “los asesores” y se nos consideraba como parte del equipo de liderazgo de la SEPP. Sin la carga de los deberes administrativos y políticos que los funcionarios públicos tienen, estábamos completamente dedicados a darle seguimiento a las acciones en curso, a escuchar a funcionarios y maestros, a visitar escuelas, a encontrar y diseñar nuevas oportunidades de mejora, y a promover la política educativa estatal a nivel nacional e internacional. Puebla se convirtió en un laboratorio educativo frecuentemente visitado por funcionarios de otros estados, ONGs y organismos internacionales.

Escuchar a las partes interesadas e incluir a supervisores, jefes de sector, funcionarios y otras figuras educativas en cada estrategia fue esencial para el éxito y también para la sustentabilidad de las acciones. Se trabajó ampliamente para incluirlos tanto en el proceso de toma de decisiones como en el de implementación, especialmente a los de las escuelas con menor desempeño académico. Como consecuencia, los buenos resultados continuaron incluso después de que nuestra participación concluyó: en 2019 Puebla continuaba adelante y, en algo que nos enorgullece especialmente, los estudiantes de los quintiles más bajos seguían llevando la delantera con respecto a los estudiantes en escuelas similares en el país (Gráfica 2).

Gráfica 2
Logro académico entre los Quintiles Más Bajos
Resultados de PLANEA entre estudiantes de los quintiles 1 y 2
Educación media baja, Matemáticas 2019

 

Estado	Students from quintiles 1 and 2 above level I in PLANEA
Puebla	54.9%
Sinaloa	50.0%
Tlaxcala	49.4%
Queretaro	48.3%
gentleman	47.2%
Jalisco	43.1
Mexico City	42.9%
sound	42.7%
National	40.5%

 

1.Voluntad para tener éxito y capacidad para innovar e implementar. A pesar de que parece ser un requisito evidente, estas virtudes son menos comunes de lo que deberían:

• Se propusieron altas aspiraciones para la organización. Insistimos en que el origen no es destino y que la mejora es posible si las personas creen y actúan en función de ella. El estatus de Puebla como uno de los estados más pobres en México era un tema recurrente para justificar bajos resultados.
• Las autoridades propiciaron un ambiente favorable para la innovación, al dar una consideración seria a las nuevas ideas y tolerar algunos errores como pasos necesarios para la mejora.
• Se otorgó prioridad en la implementación al contacto y seguimiento directo con escuelas y maestros. Las personas comenzaron a enfocarse en los objetivos en vez de conformarse con los esfuerzos.

2. Objetivos básicos claros, como parte de un modelo educativo que sirva de referencia para la toma de decisiones. Con objetivos difíciles de impugnar y fáciles de comunicar, adaptamos y adoptamos la experiencia de la provincia de Ontario, Canadá, para establecer como prioridades la asistencia, la permanencia y el aprendizaje (Modelo APA):

• Asistencia a la escuela de cada persona entre las edades de 3 a 17 años. En 2015, aproximadamente 250 mil personas, de entre 1.8 millones en este rango de edad, no asistían a la escuela en el estado.
• Permanencia de todos los estudiantes hasta concluir la educación media superior. Si las tasas de retención y transición continuaban igual que hasta entonces, solamente 61% de los estudiantes que ingresaban a primaria concluirían los niveles obligatorios.
• Aprendizaje de cuando menos el contenido mínimo aceptable en Español y Matemáticas para cada estudiante, según la evaluación nacional PLANEA. En 2017, de los estudiantes en último grado de bachillerato (12º grado), un tercio no logró ese objetivo en Español y dos tercios no lo alcanzaron en Matemáticas.

3.Estrategias bien definidas:

• Focalizar escuelas utilizando evaluaciones nacionales (PLANEA). Para asegurar un apoyo efectivo, solamente elegimos cada año entre 100 y 200 escuelas de bajo desempeño por cada nivel educativo, cada una con 100 estudiantes o más (para incrementar la eficacia y reducir el riesgo de rotación docente) que estuvieran dispuestas a participar. La mayoría de las escuelas de bajo desempeño atendía a estudiantes de condición socioeconómica baja, lo que derivó en un impacto fuerte sobre la equidad (Gráfica 3).
• Coordinar esfuerzos para aprovechar los recursos disponibles. Las instituciones, los niveles educativos, los programas y los recursos fueron articulados en torno a los objetivos del Modelo APA.
• En la implementación y los procesos de seguimiento, asegurar que cada persona involucrada conociera los objetivos, las acciones y entendiera su rol para poder identificar errores y oportunidades para la mejora.

Gráfica 3
Logro Académico y Condición Socioeconómica
Resultados de PLANEA y nivel socioeconómico por estado
Educación media superior, matemáticas 2017

4. Procesos colaborativos de toma de decisiones para enriquecer las propuestas, asegurar su legitimidad y mejorar la implementación:

• Se estableció un comité de alto nivel para reunirse periódicamente y coordinar a las diferentes instancias involucradas en el proceso. Se crearon además grupos técnicos para temas específicos (prevención del abandono escolar, capacitación docente, evaluación, sistemas de información) para apoyar las acciones de diseño e implementación.
• Las escuelas pudieron decidir acciones específicas para la mejora, alineadas a los objetivos del Modelo APA. Cada escuela tenía sus propios coordinadores de calidad, que generalmente eran los mejores maestros.
• Se incentivó la vinculación entre escuelas, de tal forma que las de menor desempeño podían intercambiar ideas y recibir asesoría por parte de escuelas vecinas.
• El contacto directo con maestros y directores de escuelas era importante: hubo permanentemente visitas a escuelas, grupos focales con actores educativos y encuestas de opinión.

5.Capacitación para docentes con un enfoque en su calidad, no en la cantidad:

• En algunos temas, se contrató a expertos para ofrecer cursos a docentes de escuelas con mayor rezago. En otros más, los facilitadores fueron debidamente seleccionados y capacitados de entre los mejores maestros, directores o supervisores del estado, quienes ofrecieron a sus colegas una capacitación relevante a un costo muy bajo.
• Los grupos fueron limitados a 25 maestros y los cursos fueron presenciales.
• El contenido de cada curso fue diseñado centralmente por especialistas, para garantizar la atención de las necesidades específicas y oportunidades de las escuelas.

6. Evaluación formativa para identificar las prioridades a nivel estatal, regional, escolar y del aula.

• Uso de los resultados de PLANEA, la evaluación nacional, para identificar a escuelas, docentes y temas con mayor necesidad de reforzamiento. Evaluaciones estatales para dar seguimiento a la lectoescritura en los primeros grados de primaria.
• El grupo técnico responsable de los procesos de evaluación creó una plataforma para ayudar a los estudiantes a practicar con los temas esenciales del currículo.
• Los resultados de las evaluaciones estandarizadas fueron considerados en las calificaciones de los estudiantes. Cada maestro decidió en qué medida incorporar tales resultados, pero esto proporcionó a los estudiantes un incentivo para desempeñarse con seriedad y lograr un diagnóstico sólido.

7. Herramientas para mejorar la gestión en las escuelas y ayudarles a tener una mayor orientación hacia lo académico que a lo administrativo:

• Se distribuyó a cada escuela un reporte con información personalizada cada dos meses (Reporte APA) que identificaba por nombre a cada estudiante en riesgo, a quienes habían causado baja, y a los temas específicos en Matemáticas y Español que habían presentado mayor dificultad en PLANEA.
• Se eligió a los mejores supervisores para crear la Academia Poblana de Supervisión, la cual ayudó a capacitar a los aproximadamente 950 supervisores del estado, además de constituirse en referente de consulta para la toma de decisiones.
• Se aligeró la carga administrativa de las escuelas para ahorrarles tiempo y recursos.

8. Estructura adaptada a las prioridades y no al revés. Algunos ejemplos:

• Se integraron en una sola subsecretaría los niveles desde preescolar hasta media superior (K-12) para mejorar su articulación. La SEPP había crecido excesivamente al inicio de la administración, pero esto se revirtió cuando se hizo claro que una organización más compacta era más barata y efectiva.
• Se constituyó el Comité Estratégico de Educación Obligatoria, que era una junta ejecutiva con funcionarios de alto nivel. Se reunía semanalmente para tomar decisiones y dar seguimiento a los programas de mejora.
• Se instituyó el Servicio de Asistencia Técnica a la Escuela de Puebla (SATEP), un esfuerzo para reorganizar las acciones de capacitación docente en todas las regiones del estado.
• Se creó la Unidad de Promoción del Derecho a la Educación (UNIPRODE) para coordinar los esfuerzos estatales de prevención del abandono escolar y reincorporación de los niños que se encontraban fuera de la escuela.

La mejora educativa no se logra simplemente por copiar estas u otras acciones: se trata más bien de adoptar y adaptar principios y estrategias que sean pertinentes a los nuevos contextos, además de complementarlos con iniciativas locales para crear una experiencia de mejora nueva y única. Tener objetivos claros, un seguimiento cercano y visión de largo plazo, son los recursos más valiosos que un sistema educativo puede tener, junto con un equipo de líderes apasionados y dedicados a ayudar a las personas a crecer de la mejor manera posible.

Nuestro equipo expresa su reconocimiento y gratitud a los docentes, líderes escolares, personal de supervisión y funcionarios que formaron parte de esta gran experiencia. En especial a Luis Maldonado Venegas (QEPD), primer Secretario de Educación Pública de Puebla en esa administración, y quien inicialmente integró a un gran equipo y elevó sus aspiraciones; así como a los secretarios que le sucedieron: Jorge Cruz Bermúdez, Antonio Argüelles y Patricia Vázquez; y a todos los funcionarios que con su talento, esfuerzo y confianza hacia el proyecto hicieron posible esta experiencia única.